Trabajo Social en Organizaciones

TRABAJO SOCIAL EN ORGANIZACIONES
Nueva alternativa y perspectiva profesional















Carlos Eduardo Torres Sánchez
Magíster Business Administration
Especialista en Alta Gerencia
Trabajador Social
Profesor Escuela de Trabajo Social




















UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
Facultad de Ciencias Humanas
Bucaramanga Junio de 2.004


TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO.. 2
1. RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN COLOMBIA.. 6
2. APUNTES GENERALES SOBRE CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN. 14
2.1 CRECIMIENTO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN.. 14
2.2 DESARROLLO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN.. 16
3. NUEVA ALTERNATIVA Y PESPECTIVA PROFESIONAL PARA EL TRABAJADOR SOCIAL EN ORGANIZACIONES 20
3.2 GESTION HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN.. 20
3.3 FUNCIONES GENERALES APLICABLES A CUALQUIER PROFESION.. 23
3.4 OBJETIVOS. 24
3.5 FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO.. 25
3.6 RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO.. 25
3.7 COMPETENCIAS DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO.. 26
3.8 VISION.. 27
3.9 MISION.. 27
3.10 AREAS DE PROCESO PROFESIONAL. 28
CONCEPTO.. 30
ACCIONES ESTRATEGICAS. 30
3.11 RESPONSABILIDADES PROFESIONALES DEL TRABAJADOR SOCIAL COMO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 31
3.12 OBJETIVOS BASICOS PROFESIONALES. 31
3.13 OBJETIVOS DE PROCESO DE GERENCIA, DIRECCION Y GESTION.. 31
3.14 POLITICAS DEL PROFESIONAL.. 32
BIBLIOGRAFIA.. 33


























ABSTRAC

Podría entenderse que antes de la formación avanzada, las orientaciones de asesoría hacia la construcción de un espacio propio en las organizaciones para el Trabajador Social, siempre constituyeron la más sana intención de ubicarse en la estructura organizacional en una posición menos subalterna, comprendida y mejor interpretada por la formulación de propuestas orientadas al Desarrollo de la Persona en el trabajo, por su interés en apoyar los diversos procesos de mejoramiento continuo, pero mucho más por la preocupación constante por leer, estudiar y capitalizar siempre las más actuales teorías en administración, reciclarlas al lenguaje social (filantrópico por supuesto).

Entender hoy el rol profesional en instituciones de servicio asistencial proyectadas en servicio al usuario es cada vez mas claro y fácil por el significativo posicionamiento logrado por trabajadores sociales en todo el país, apoyados por la creciente inversión social del Estado, la descentralización administrativa y la obligatoriedad legal de generar y administrar planes sociales en los municipios, así como las nuevas proyecciones generadas por la ley 100 de salud, entre otras afortunadas circunstancias.

Contradictoriamente comprender el papel profesional del Trabajador Social en las organizaciones, con la dinámica global y su poderosa influencia no es fácil, menos en los últimos tiempos económicos de recesión y depresión económica que ha obligado a muchas empresas a optimizar, mejorar y reorganizar procesos siempre con la concepción de disminuir costos para hacer sostenible y competitiva la inversión de los propietarios, sin perder el cliente que cada vez es mas exigente y menos generoso económicamente hablando.

Orientar su desempeño hacia contextos diferentes de la filantropía o a realizar operaciones instrumentales para producir o manejar procesos por servicios a la compensación no es fácil, cuando la dirección o administración de procesos estratégicos de dirección de personal tradicionalmente los han desempeñado profesionales de la Administración de Empresas, Derecho, Ingeniería Industrial o Psicología. Profesiones que por experiencia más que por formación orientan o dirigen los diversos campos de Desarrollo Humano en las organizaciones. Cambiar el criterio de la Administración Financiera en la que se demostró qué unidades agregan valor al proceso de conversión de un bien o servicio transable económicamente, entendiendo que todo acto administrativo es clasificado en las unidades de apoyo a la creación de valor. Comprendiendo por supuesto que la Administración de Personal se ubica en este tipo de unidad mencionada, las que no agregan valor directamente.

Desde este aprendizaje y de la investigación teórica sobre el Valor Agregado surgió la preocupación de presentar y alcanzar una posición estratégica en la organización, con propuestas específicas de trabajo que puedan ser visualizadas por los propietarios y la alta dirección de la empresa como elementos contribuyentes al mantenimiento del valor patrimonial, a partir de procesos que buscan generar mejor calidad de vida en el trabajador.

El contenido del presente artículo pretende orientar nuevas reflexiones profesionales sobre el rol profesional, a partir de un breve recuento histórico del desarrollo de la función de personal en las organizaciones, desde las llamadas teorías científicas de la administración, pasando por las concepciones humanistas, hasta las mas recientes que reconocen la Administración de personal como elemento muy importante de la administración organizacional y gestión gerencial. [1]

ABSTRAC

It can be understood that before the advanced formation, the advised orientations in order to the building of an own space inside the organizations for the Social Worker, always had the most healthy intentions to get a place in the organizational structure on a higher position, composed and much better understood for the formulation of ideas that are focused to Person Development in work, by the interest in supporting all the different process of continuous improvement, but much better for the constant concern about reading, studying and feeding always the most modern theories in administration, to recycle them into social language (philanthropic of course).

To understand the today’s role of the professional in welfare institutions projected to the user service is every time clearer and easier for the significant position accomplished by social workers all around the country, supported by the increasing social investment done by the state, the administrative decentralization and the legal obligation to generate and administrate social plans in the cities, as well as the projections that are generated by the health law 100, between other fortuned circumstances.

Contradictorily to understand the professional role of the Social Worker inside the organizations, with the global dynamic and it’s powerful influence is not easy, even less in the latest economic times of recession and depression that had forced a lot of firms to optimize, improve and reorganize process always with the conception of getting the costs lower in order to make sustainable and competitive the investment owners, without losing a client that becomes more exigent and more generous economically speaking.

To focus it’s performance into different contexts of the philanthropy or to get done instrumental operations to produce or handle service process into compensation is not easy, when the direction or administration of strategy processes focused to staff direction are being traditionally handled by Administration professionals, Lawyers, Industrial Engineers or Psychologists. Professionals that because of their experiences more than to their academic formation lead and focus different fields in Human Development inside the organizations. To change the criterion of the financial administration in which it was shown that units give some value to the conversion process of a service or a product economically compromiseable, understanding that every administrative act is qualified in the support units to the value creation. Understanding of course that the Staff Administration is located in this type of mentioned unit, the ones that don’t give any direct value.

Since the learning and the theorical investigation about Added Value created the worry of presenting and accomplish a strategic positioning inside the organization, with work specific ideas that can be visualized by the owners and the high direction of the firms as maintenance contributor elements of the patrimonial value, based on processes that are looking forward to generate better life quality on the worker.

The content of the following article pretends to orientate new professional reflections about the professional role, based on a brief historic review about the development of the staff functions inside the organizations, from the common called scientific theories of the administration, going through the humanist conceptions, until the most recently that recognized the Staff Administration as a very important element in the organizational administration and enterprise management.


TERMINOS CLAVES:
Filantropía, Sostenibilidad, competitividad, potenciación humana, EVA (valor agregado) agregador de valor

KEY WORDS

Philanthropic, supportable, competitivity, human potential, Added Value, value carrier


























1. RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN COLOMBIA

En Colombia las actividades relacionadas con la gestión del personal aparecen hacia finales del siglo IXX, cuando se inicia el movimiento industrial colombiano, a similitud de lo que ocurría a nivel mundial, las funciones relacionadas con la fuerza laboral de las pequeñas empresas de la época se limitaban al reclutamiento, control, y remuneración; estas tareas estaban adscritas al área contable y en muchos casos las realizaba el “pagador” de la empresa.

La industrialización en el país se da prácticamente en el ultimo cuarto del siglo IXX cuando se establecen las primeras empresas de carácter textilero en Antioquia, cervecerías en Cundinamarca, Bogotá y Bucaramanga, la agroindustria azucarera en el Valle del Cauca que origina el mas importante eje ferrocarrilero del país, el impulso al desarrollo cafetero en Caldas) ferrovias como la del Pacífico, la explotación aurífera minera en el occidente de Antioquia y las más importante para comunicar el río Magdalena con Bogotá: Girardot – Bogotá – Café Madrid (Bucaramanga) Sabana de Torres – Barrancabermeja, por el auge de inmigrantes norteamericanos traídos por la TROCO (Tropical Oil Company) primera concesionaria petrolera en la región.

Otra para comunicar el importante puerto de Santa Martha (enclave bananero de Sevilla, Fundación, Aracataca y Orihueca) con Bogotá; el rápido crecimiento de la industrialización en el país en la década del 20 (siglo XX) a propósito de la II Guerra Mundial aprovechándose de los excelentes flujos de capital por la bonanza cafetera y la inversión metalmecánica al servicio de Estados Unidos que generó atractivos salarios como condiciones de vida, sensible diferencia con las difíciles condiciones en el campo, que posteriormente el los 50s con la situación sociopolítica de violencia partidista, traen consigo la migración a las ciudades y su correspondiente urbanización, aumentando la mano de obra no calificada desplazada. Situación que debe ser tratada por el gobierno cuyas aplicaciones son de tipo paliativo.

Las condiciones laborales de esta época son muy similares a las presentadas en los países europeos a inicios de su industrialización (jornadas laborales extendidas a más de 8 horas, salarios bajos que no alcanzaban para subsanar los altos índices de costo de vida, presión a los huelguistas entre otras). Dadas las condiciones laborales enunciadas anteriormente y la apertura de empresas en diferentes ramos del sector financiero se subdividen los sectores de trabajadores así: tranviarios, transportadores, obreros, agricultores, y cafeteros. Los procesos de selección de personal se realizaban sobre tareas y observando la experiencia en trabajos pesados (según relatos de antiguos trabajadores de ECOPETROL, se seleccionaba mirando las callosidades en las manos).

El tipo de relaciones laborales y estilo de administración del personal de la United Fruit Company (empresa norteamericana bananeras con base en Latinoamérica) y de la TROCO (Tropical Oil Company) agudizan las condiciones sociales del sector obrero pues ellas recurrían a contratistas para enganchar personal bajo unas condiciones laborales en desventaja de horas de trabajo, supervisión, sin llevar un procedimiento de reclutamiento tecnificado y menos el pago real de salarios, condiciones que generan malestar social y lo que podría calificarse como el fundamental activador de la meritoria tarea de María Cano[2] en la creación de las poderosas uniones sindicales que partieron de las experiencias del trato discriminatorio y abusivo de las empresas internacionales.

La gran huelga de bananeras, la consolidación sindical en el Magdalena Medio y los desastres sociales para controlar estos movimientos se relacionan con el proceso de consolidación de la administración de personal en Colombia está directamente relacionado con la intervención del gobierno en la regulación de los conflictos sociales a través del Ministerio de Industria y Relaciones laborales y de las primeras leyes que regulan la actividad laboral, imponiendo una nueva carga de actividad organizacional a las empresas en Colombia.

Para el lector puede relacionarse este tipo de situación laboral con la similar que se vive en Estados Unidos por la influencia de la Administración Científica orientada por Frededick W. Taylor y apoyada por Henri Fayol padre de la teoría moderna de la administración. Las relaciones con el personal eran extremas y tratados como enemigos del proceso de la organización, como sujetos opuestos a las políticas de empresa y expansión de capital, desde luego que la ideología imperante así lo ratificaba.

Entre las regulaciones estatales las primeras normas que se dictan están relacionadas con lo que hoy llamamos Salud Ocupacional, la primera se da a conocer en 1915 cuando se expide la ley 57 sobre “reparaciones por accidentes de trabajo”, la cual crea en las empresas la preocupación por capacitar a sus trabajadores en el uso seguro de herramientas y máquinas, de tal manera que se redujeran los accidentes y las indemnizaciones correspondientes.

Posteriormente en 1919 con la expedición de la ley 78, y complementada con la ley 21 de 1920, el Estado reconoce el derecho a la huelga condicionada al cumplimiento de las etapas de arreglo directo y conciliación. Estas circunstancias hacen que a las recién creadas oficinas de personal se les adicione la responsabilidad de atender las relaciones sindicales, para prevenir y resolver los conflictos obrero-patronales.

Con los resultados del movimiento social alrededor de las empresas extranjeras y su manera de visionar al hombre en la organización como opositor al proceso productivo y recurso del mismo(modelo aplicado en comienzos de la industrialización en Inglaterra y Europa), se implementa en 1923 la Oficina General del Trabajo adscrita al Ministerio de Industria y cuya función principal era el estudio de todos los aspectos que se relacionan con los conflictos que pueden presentarse entre los trabajadores y los patronos. En 1925 se lleva a cabo el segundo congreso obrero, en los meses de julio y agosto en Bogotá, En este evento se creó la Confederación Obrera Nacional (CON) y se hizo adhesión a la Internacional Sindical Roja, con sede en Moscú.

Lo anterior junto con la necesidad de capacitación general que tenían los trabajadores de la época para realizar tareas que les eran desconocidas, da lugar a la creación de las primeras oficinas especialmente destinadas a realizar actividades propias de personal como son el reclutamiento, control, remuneración capacitación, seguridad industrial y prevención de los conflictos laborales y sociales, dando lugar a la creación y ubicación de la oficina de Relaciones Laborales o de Personal.

Además de las funciones enunciadas anteriormente, este departamento en su necesidad de disminuir la fuerza a las organizaciones sindicales de las empresas y lograr la mayor productividad del recurso humano, presenta como alternativa contratar para dirigir esta oficina a abogados conocedores del reciente derecho laboral apoyados en algunos casos por agentes de seguridad (Empresas privadas y extranjeras) convirtiéndose en figuras autoritarias para los trabajadores. La preocupación primordial de esta dependencia es la de cumplir las disposiciones legales vigentes en la época.

En 1936 el Ministerio de Industria creó las comisiones tripartitas, encargadas de resolver asuntos relacionados con la fijación de diversas condiciones de trabajo, de esta manera aparecen los primeros esfuerzos por realizar funciones tales como el análisis ocupacional y la evaluación del desempeño.

Este hecho coincide con el desarrollo de las primeras políticas de bienestar social de las empresas, concretadas en el ofrecimiento de servicios para satisfacer necesidades de los trabajadores, como los de casino, clínicas comunitarias e instalaciones sociales y deportivas, respuesta obligada de los empresarios ante la creciente fuerza del sindicalismo, expresada por los logros obtenidos por la recientemente creada Unión Petrolera y posteriormente en la creación de la más poderosa central sindical como es la U.T.C. (Unión de trabajadores de Colombia) fenómeno social que justifica en 1936 la creación del Ministerio del Trabajo, Higiene y Previsión Social, coincidiendo con la gran reforma constitucional de corte liberal que generó furiosa oposición del clero y las altas clases sociales, porque entre otras cosas le daba mayor fuerza a la nueva ley de tierras o llamada ley 200/36. Es preciso comprender muy especialmente la influencia del gobierno liberal de reformismo presidido por el Dr. Alfonso López Pumarejo.

Coincide igualmente por este tiempo con la creación de la Primera escuela de Servicio Social en 1937, adscrita a la universidad de El Rosario en Bogotá, ideada y orientada por doña María Carulla[3] cuya formación específica giraba hacia la ayuda a los jóvenes de la calle en apoyo a la institución religiosa llamada Campoamor, los recientes inmigrantes a la capital que creaban los primeros asentamientos subnormales en los cerros orientales y apoyo a empresas en educación a mujeres trabajadoras para la salud de sus hijos; tiene sentido la aparición de la Primera Escuela de Servicio Social en Colombia por la alta influencia del gobierno con orientación social que apoyó siempre las causas de pobres y conmovió la conciencia de muchos privilegiados hacia la filantropía social.

La característica de la gestión de personal desarrollada en las empresas colombianas hasta la década de los años 40 se concentra en las actividades de reclutamiento, control, remuneración, seguridad industrial, manejo de las relaciones sindicales y la administración de servicios a los trabajadores. Ya en los 50´s se destaca un esfuerzo educativo dirigido a capacitar a los jefes de personal de la época que sólo habían tenido la oportunidad de adquirir una formación empírica.

Nótese entonces clara influencia de las nuevas concepciones sobre el trabajo, la motivación y los estudios de los teóricos de la corriente de Relaciones Humanas a partir del estudio de Elton Mayo y posteriormente Parsons, Necesidad de la comunicación, Max Weber - Rensis Likert - Chris Argyris Relaciones humanas - Sistema abierto en teoría organizacional, Kurt Lewin Enfoque relaciones humanas - Dinámica de grupos.

Como resultado de estas enseñanzas, la gestión de personal se desarrolla inicialmente con el criterio de función integradora entre la empresa y sus trabajadores, se busca cambiar la imagen de una dependencia manipuladora y reactiva, por una reestructurada hacia la conciliación y el manejo técnico de la función de personal, sin dejar el componente disciplinario y normativo. Toma auge el término Relaciones Industriales para designar el área y la responsabilidad de los asuntos relacionados con el factor humano.

Con la tecnificación de la gestión de personal en la década de los años 60 se aplican las primeras pruebas psicotécnicas de selección, importadas por los psicólogos (diseñadas por universidades Norteamericanas) quienes las trabajan experimentalmente, pero los resultados son acogidos como norma y fe de verdad por las empresas (en la actualidad hay desarrollos notables de profesionales locales y nacionales en este campo), y los estudios salariales, como aporte. Además, los expertos en relaciones industriales asumen el papel de asesores de los directivos de línea en cuestiones de personal.

El 9 de noviembre de 1960 el tribunal de arbitramiento constituido para resolver el conflicto laboral existente en el sector bancario, recomendó la creación del departamento de relaciones industriales en los bancos, lo cual es indicativo de la valoración que se le estaba adjudicando a las actividades relacionadas con la fuerza laboral. A mediados de la década de los 60, se crean las primeras escuelas de Administración de Empresas y se percibe en Colombia la influencia del Movimiento de las relaciones humanas en especial las teorías de Douglas McGregor[4] y su preocupación por la motivación del ser humano, como el principal objeto o recurso de producción.

En forma casi simultanea, la creciente y sostenida industria textil de Antioquia, fortalece en especial la aplicación de los nuevos conceptos de personal y en alianza con la Universidad Pontificia Bolivariana se sustenta el programa académico de Trabajo Social en esta institución para soportar la gestión de Bienestar Social en las empresas, mecanismo necesario para contrarrestar la influencia sindical y por lo tanto administrar los pactos colectivos en lo atinente al tema de familia (educación a esposas e hijos), supervisión de casinos y escuelas sostenidas por las empresas, así como atención a los problemas de tipo personal originados por la conducta laboral o de conflictos familiares. Con iguales consideraciones se orientó en parte la Facultad de Trabajo Social de la Universidad Javeriana que apoyó la industria de la capital del país hasta cuando las directivas la cerraron en 1971, por razones históricamente conocidas relacionadas con la etapa profesional llamada de “la Reconceptualización”.

En la nueva academia de Administración de los 70s y en las empresas se refleja no solamente por la utilización del término recursos humanos para designar el área de personal, sino en la implementación de políticas de participación de los trabajadores en los asuntos de la empresa, a través de los llamados “grupos primarios”. Las organizaciones pioneras acogen la estrategia del Desarrollo Organizacional (D.O.) con variados resultados, pero de todas maneras se reconoce un enorme interés por la gente y su desarrollo, como factor determinante de la productividad empresarial, se destaca la más importante experiencia en La Caja Agraria (Caja de crédito Agrario Industrial y Minero entidad financiera desaparecida en los finales de los 90s y convertida en Banco Agrario).

A partir de los 80s la gestión de personal en Colombia se ve influenciada por los diferentes enfoques que aparecían en el escenario internacional especialmente del Japón, en lo relacionado con la gerencia participativa, el movimiento de los círculos de calidad, la gestión total de calidad; de Norteamérica la Reingeniería, el Empowerment y las prácticas sugeridas por la planeación estratégica. Sin embargo el éxito o no en la práctica de estos enfoques varió de acuerdo al tamaño de las organizaciones, para las pequeñas y medianas empresas, la administración de personal era un requerimiento mas no una estrategia de desarrollo. La orientación de Recursos Humanos seguía siendo instrumental con incipientes orientaciones hacia la salud ocupacional, la recreación y el manejo del tiempo libre.

En los 90s madurados los enfoques teóricos, la orientación de recursos humanos en las organizaciones adquiere enfoques más científicos y por formación influyente desde las universidades en postgrados la función se lleva más hacia el proceso que a lo instrumental. A nivel nacional toma especial fuerza la Asociación de Relaciones Industriales y de Personal ACRIP que agrupa a los directores de personal de las empresas grandes y medianas, organizador de Congresos de Recursos Humanos y editor de importantes conceptos científicos sobre dirección de personal. Cabe aquí desde lo científico resaltar la influencia académica del brasilero, profesor invitado de MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), Dr. Idalberto Chiavenato con su libro Administración de Recursos Humanos.

Igualmente es importante destacar un movimiento, que por falta de soporte académico, no logró la trascendencia necesaria en su momento y fue el del Balance Social que inicialmente con el apoyo de la ANDI Antioquia (Asociación Nacional de Industriales) fuera expuesto a nivel nacional por un equipo de profesionales de las ciencias sociales entre ellos una profesional, Mery Gallego egresada de la Facultad de Trabajo Social de la Pontificia Bolivariana y Trabajadora Social de la Compañía Colombiana de Tabaco.

En una alta proporción de las empresas grandes y en algunas medianas, aparecen los departamentos de recursos humanos o relaciones industriales, con funciones especializadas, dirigidas a maximizar el uso del recurso considerado por estas organizaciones como el más valioso: el Ser Humano. Sin embargo orientados por el criterio académico sobre la imposibilidad de medir los resultados sociales, se divagaba entre lo instrumental de procesos orientados al bienestar social y lo técnico de medición solo en cantidad de eventos realizados.

Es de anotar además que muchos de los anteriores enfoques pese a tener éxito en los países de donde se originaron en Colombia no fue igual debido a que, al llevarlas a la práctica, los gerentes y administradores de las organizaciones no tomaron en cuenta las siguientes condiciones:

Ø Características organizacionales como son la base social, sistema de producción y condiciones de su ubicación en el mercado.
Ø El Rumbo Organizacional o en su ausencia partir de la formulación de éste para iniciar cualquier proceso de desarrollo.
Ø La Cultura Organizacional.
Ø Los nuevos requerimientos del Cliente.

En la actualidad podría decirse que las condiciones de Administración de Personal han variado notablemente, pero no existe unidad conceptual y se carece de un derrotero específico en cuanto a orientación del deber ser de los procesos de personal en la organización. Sigue pesando el poder conceptual de la Administración Financiera a partir del estudio del valor y el poder de competitividad organizacional, en el que las unidades de apoyo como las Administrativas, no agregan valor porque son de gasto. Se resisten aun los ejecutivos en la línea de personal a reconocer como demostrar el valor agregado, como usar los mecanismos financieros para expresar las acciones con el personal y la familia en unidades económicas que justifican el agregado financiero en ahorro por reprocesos, con el consabido estribillo social “lo social, lo humano no es posible medirlo ni cuantificarlo”.

Los conceptos teóricos mas recientes a partir de la globalización y la apertura económica han variado en dos extremos podría decirse, uno el de la exigencia para la competitividad, con base en la normatividad de calidad internacional a partir de la capacitación y el reentrenamiento técnico en la que se han apropiado de los conceptos orientales del Kaisen para la “TQM” (Control total de la calidad) que se basa en el trabajo de equipos autodirigidos y mayor participación de los niveles instrumentales de la organización en la toma de decisiones. El otro con poderosa influencia europea sobre la validación de valores intangibles de la organización y el consecuente reconocimiento del capital humano, del que se han desarrollado importantes conceptos a partir del primario ofrecido por Edvisson y Malonne[5] ambos fortalecidos por la mas reciente competencia de bloques económicos representada por la Unión Europea y NAFTA (Canadá, USA, Mexico).

Este otro con clara influencia europea mezcla de socialdemocracia y capitalismo que cuestiona el estilo “fordiano” occidental, y fundamenta su planteamiento en el desarrollo de la visión futura de calidad de vida, mayor participación de los sindicatos en el producto económico de la empresa, aunque poco de investigación y desarrollo, respeto por el medio ambiente y en este ultimo periodo rechazo a la acción bélica con excusa de “expiación” al terrorismo internacional. Se observa sin embargo que en occidente en el inicio del nuevo siglo, el crecimiento industrial y la balanza de pagos fue favorable con relación a la misma de la reciente Unión Europea.

En Oriente producto de una cultura milenaria de respeto irrestricto por los valores familiares y de trabajo comunitario, se evidencia a partir de la segunda guerra un nuevo capitalismo, que tiene matices de proyección social comunitaria, denominado hoy como el post capitalismo “toyotista”. Una de las características se sustentaba en la gran producción en serie, en los incrementos, de productividad obtenidos por economías de escala, fundamentada en los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnico institucionalizados del “fordismo”.

Aunque la Reingeniería perdió su poder teorizante, pero no la práctica en las nuevas organizaciones, se observa su total aplicación partir de los recientes desarrollos tecnológicos en comunicaciones, informática y telemática que han orientado la reestructuración organizacional de las empresas disminuyendo procesos que hacían lento y poco oportuno el servicio al cliente, “aplanando” organigramas y redistribuyendo responsabilidades entre el personal mas calificado para cumplir la misión organizacional. Experiencia específica demostrada por las nuevas empresas creadas desde 1995 con base en la ley 100 (Fondos privados de Pensiones, EPS e IPS), las de comunicación móvil y las mas recientes de comunicación fija

La otra conceptualización de occidente, se fundamenta en la flexibilidad con producción de alto volumen vinculado a demandas crecientes de productos específicos, se combinan la producción para economías de escala, sistemas de producción personalizada reprogramahle, captados por las economías diversificadas. Con este esquema la introducción de las nuevas tecnologías, permiten el cambio de las cadenas de producción antiguas a unidades pequeñas fáciles de programar y controlar por las variaciones constantes del mercado y la novedad de cambios en los insumos tecnológicos. Luego la principal característica del proceso de transformación hacia la horizontalidad, se define con base en la flexibilidad, la cantidad de procesos la tecnificación talvez el modelo de esta nueva estructura es el ahora llamado “toyotismo” que se fundamenta en la colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra multifuncional, el control total a la calidad la reducción de la incertidumbre comercial.

Algunos analistas como Piore y Sabel[6] aluden que el resultado del agotamiento del sistema de producción en serie y en cadena se produjo por la crisis económica mundial de los 70s, marcando una segunda HISTORIA DEL CAPITALISMO creen que la difusión de nuevas formas organizacionales en otros países (oriente), fije la causa de la crisis de rentabilidad en el proceso de acumulación de capital Coriat[7] expone que ha sido la crisis de Ford, frente a la envestida japonesa la que llevo a hablar de un post-fordismo, que cambió la relación histórica entre producción y productividad e introdujo el concepto de competitividad. Igualmente cambió el concepto de consumo y competencia. Sin embargo Castells apoya el planteamiento en el que afirma como el los 70s hubo crisis que generó la división entre lo organizacional y la producción y estas dos con los mercados en una nueva economía global. Los cambios organizativos favorecieron la difusión de la Tecnología de información que fueron independientes y se desarrollaron más en las firmas comerciales. La creciente incertidumbre por los rápidos cambios en el mercado y el entorno económico global, en la TI(Tecnología de Información), exigió flexibilidad en la producción.

La ganancia fundamental desde el punto de vista teórico y orientador de la Gerencia de Recursos Humanos radica en la posibilidad de aprovechar las dos exposiciones para conducir la formación de futuros profesionales para el apoyo de la gestión de personal en las empresas, sustentados en conceptos de respeto por la dignidad de la persona, valoración plena de sus potencialidades, reconocimiento de su cultura, pero interpretando el sentimiento económico de los propietarios, cuyo patrimonio depende de la productividad con calidad, compromiso, lealtad y responsabilidad con el trabajo sobre el producto o servicio aplicado por la persona que recibe la oportunidad de hacerlo por un salario, estabilidad y proyecto futuro de vida familiar.



























2. APUNTES GENERALES SOBRE CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN.

Cuando se habla de este tema, es preciso aclarar la diferencia conceptual y la separación de criterios que maneja el PNUD sobre Desarrollo Humano, orientado específicamente a población en general y al examen internacional que realiza las Naciones Unidas sobre pobreza y desarrollo.

Se entiende el desarrollo de la persona en la organización, como: El potencial de todo trabajador para desarrollar actitudes de autonomía, responsabilidad, compromiso, pertenencia y lealtad con lo que hace, su trabajo, que le permite crecer y cumplir su propósito de proyección social a través de su extensión de heredad, la familia.

Para comprender este concepto es preciso fundamentarse en un raciocinio personal a modo de ensayo, desarrollado en la Especialización de Alta Gerencia en la Universidad Industrial de Santander en el módulo de Gerencia de Recursos Humanos, del cual se produce la siguiente interpretación comparativa a partir del concepto de crecimiento.

2.1 CRECIMIENTO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN

El crecimiento del hombre constituye una variable cuantitativa y limitada dentro de un contexto laboral enmarcado por el paradigma mecanicista, propio de una economía cerrada que considera la productividad como el principal objetivo, sin tener en cuenta otros aspectos relevantes como el bienestar del talento humano que posee.

En todas las organizaciones priman los factores económicos, por lo tanto condicionan a la persona a realizar de manera intensiva su trabajo, primando como objetivo la generación de valor a partir de la disminución de costos, revisión de procesos y desarrollando parámetros establecidos por las políticas y directivos, quienes tienen en su mente por lo general el rumbo corporativo, el cual no incluye el crecimiento o desarrollo de quienes le apoyan en el sostenimiento patrimonial o rentabilidad de su inversión de capital.

Las relaciones que se establecen son las de ordenar – obedecer, generando una dependencia hacia arriba de subordinado a jefe la cual crea tensión en un ambiente inadecuado para realizar de manera complaciente las actividades que tiene a su cargo.

En una economía recesiva en la que la oferta de mano de obra en especial la no calificada, supera la demanda, la tecnología y facilidad para importar bienes de capital, reemplaza personas con bajos niveles de capacitación y conocimiento, se establece un clima generalizado de temor a perder el puesto, facilitando así la imposición normativa, de procedimientos de dirección y por tanto sumisión a las expectativas e intereses del propietario y directivo de la empresa.

A partir de estos parámetros, el crecimiento del hombre en la organización estará condicionado fundamentalmente por factores de tipo social y económico dentro del contexto laboral y por lo tanto la preocupación de la persona orientada al crecimiento se queda en lo económico o en el mantenimiento del “puesto” si buscar o procurar alternativas de mejora personal orientada a su desarrollo. La escolaridad, edad, y hasta el sexo de la personas en una organización, son consideradas variables que determinan la posición, el status y estabilidad, así como el salario del empleado dentro de un sistema corporativo cerrado. Desde que el individuo ingresa a la organización adquiere un status de acuerdo a estas características que definen cuál es la función que él debe realizar en la empresa, su posible estabilidad y por tanto la oportunidad de crecimiento.

En la medida en que las personas se familiarizan con sus cargos, logran mayor experiencia en la realización de sus tareas; a través de ella puede escalar posiciones aumentando su status laboral y social, a la vez que incrementa su salario y pertenencias materiales, adquiere mayor identidad con la cultura corporativa y sus conductas se orientan a cumplir con los parámetros establecidos por la alta dirección. Desde este punto de vista incrementa su capacidad de tener; pero no la de ser, ya que su desarrollo personal tomado menos importante (hasta llegar a negarlo y no creerlo necesario) en aras de la productividad de la empresa. El aumento en el nivel económico de vida no siempre va acompañado de un correspondiente incremento en la calidad de vida.

Los sistemas sociales como las organizaciones han convertido a la persona que trabaja en un medio para alcanzar la productividad; de esta manera se la limita dentro del contexto laboral, sin encontrar la orientación adecuada que le permita reafirmar su talento, creatividad e imaginación, sin ubicar las verdaderas aptitudes que construyan la organización. El trabajo se convierte entonces en una actividad que carece de diferente motivación a la económica y se ve como una obligación impuesta por la sociedad que para realizarlo tiene que ser dirigido y controlado por agentes externos, pagado y compensado por el esfuerzo físico o mental aplicado a los procesos; el individuo acude al trabajo, como única opción de adquirir estabilidad social que le permita vivir cómodamente.

Estas consideraciones ubican mentalmente a la persona que trabaja en una condición poco autónoma y conciente de su responsabilidad ética para lograr su desarrollo porque considerará siempre que la estabilidad económica y la superación de necesidades priman sobre su cualificación social y personal, este aspecto se observa cotidianamente en la actitud displicente y de rechazo por parte de trabajadores en muchas empresas a participar de programas de capacitación, formación o creación de nuevas actitudes para la vida social y familiar, la resistencia continua a dar de su tiempo para lograr esos conocimientos o nivel de conciencia que oriente su vida futura.

El crecimiento no necesariamente conlleva al desarrollo del individuo dentro de un grupo humano; ya que el desarrollo tiene que ver con el incremento de las capacidades y potencialidades que van más allá del aumento de la capacidad de tener del hombre y se relaciona con su potencial de ser.

Como el concepto de crecimiento se ha entendido como un evento acumulativo, pero limitado, las personas dedican su tiempo a lograrlo en lo económico, cuando se proponen estudiar y mejorar su conocimiento o aptitud, lo hacen para crecer salarialmente o escalafonarse organizacionalmente en busca de prestigio, poder y por lo tanto mayor ingreso salarial el que le permitirá ascender socialmente en la comunidad con representaciones de propiedad en bienes de patrimonio que puedan representar ese nuevo status ante quienes le conocen.


2.2 DESARROLLO DE LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN

El centro de todo desarrollo debe ser el ser humano y, por lo tanto, el objeto del desarrollo es ampliar las oportunidades de los individuos. Esto se traduce en aspectos tales como: el acceso a los ingresos, no como fin, sino como medio, para adquirir bienestar; la vida prolongada, los conocimientos, la libertad política, la seguridad personal, la participación comunitaria, la garantía de los derechos humanos, la autonomía y libertad de elegir, como de participar y la actitud responsable y comprometida con el fin ultimo de su trabajo, la proyección de su familia.

El enfoque de Desarrollo Humano difiere, además del criterio tradicional sobre crecimiento económico, de otros como los que tienen que ver con la formación del capital humano, con el desarrollo de Recursos Humanos y con el de Necesidades Humanas Básicas. Las teorías acerca de la formación de capital humano y el desarrollo de Recursos Humanos conciben al ser humano como medio y no como fin, el ser humano como instrumento de producción, como bienes capital, sin fines ulteriores y beneficiarios.

El enfoque de Bienestar Social, por su parte, considera a los seres humanos más como beneficiarios pasivos del proceso de desarrollo que como seres que participan en él; orientando su mayor énfasis en las políticas de distribución en lugar de las estructuras de producción. Finalmente, el enfoque de las Necesidades Básicas generalmente se concentra en el grueso de bienes y servicios que requieren los grupos desposeídos: alimento, vivienda, ropa, atención médica y agua. Se centra en el suministro, en las carencias, en las ausencias, en lugar de las oportunidades y los logros.

Estas diferencias entre los enfoques de desarrollo no son incompatibles; por el contrario, puede haber coincidencias, en aspectos tales como la clasificación de grupos, identificación de poblaciones con requerimientos. La diferencia fundamental se ubica en la manera como se debe asumir y conquistar el desarrollo.

"El paradigma de desarrollo humano actualmente es el modelo más holístico. Este contiene variados aspectos incluyendo el crecimiento económico, inversión social, potenciación de la gente, satisfacción de las necesidades básicas, seguridad social y libertades políticas y culturales entre otros aspectos"[8] Se entiende entonces como un planteamiento integral que propone la potencialización humana de la persona que trabaja en una organización, hacia el cambio de perspectiva e identidad de su proyecto personal de vida y socio-familiar que sostendrá con su ingreso económico.

De lo anterior se desprende que el Desarrollo Humano es un concepto holísta, dado que abarca múltiples dimensiones, en el entendido de que es el resultado de un proceso complejo que incorpora factores sociales, económicos, demográficos, socio-afectivos, políticos, ambientales y culturales, en el cual participan de manera activa y comprometida los diferentes individuos de un entorno social; es el producto de voluntades y corresponsabilidades sociales que está soportado sobre cuatro pilares fundamentales: productividad, equidad, sostenibilidad y potenciación (Empowerment).

LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en aumentar la actividad de producción mediante la participación de la gente en el proceso productivo. Este es un elemento esencial del Desarrollo Humano, que se traduce en invertir en las personas y en el logro de un ambiente macroeconómico potenciador, buscando que tengan plenas capacidades y potencialidad para aportar soluciones y prevean los problemas antes de terminar el proceso. Desde luego que los valores de la alta dirección sustentados en el respeto por el otro, consideran que los aportes y participación del trabajador en esta condición del proceso debe compensarse con algo mas que la estabilidad o el salario. Debe reconocerse esa actitud propia de gente que reconoce su deber y con el máximo entusiasmo genera sus mejores y más concientes aportes a la empresa. Muchas sociedades del Este de Asia han logrado importantes avances en su desarrollo invirtiendo en capital humano, con el criterio de desarrollo y crecimiento simultáneos, aunque es de reconocer claramente los orígenes culturales como se mencionó en el anterior tema.

LA EQUIDAD: Consiste en otorgar y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los sectores y grupos humanos. Es la eliminación de barreras que obstruyen las oportunidades económicas y políticas, permitiendo que todos disfruten y se beneficien en condiciones de igualdad. Si el Desarrollo Humano significa ampliar las posibilidades de la gente, ésta debe disfrutar de un equitativo acceso a las mismas, de lo contrario la falta de equidad se traduciría en una restricción de oportunidades para muchos individuos.[9] En las organizaciones sería entonces equitativo el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, aportes, lealtad y oportunidad en la solución de problemas y generación de novedades que beneficien el proceso y traigan mayores economías al mismo. Equitativo en el reconocimiento social y económico, entendiendo siempre que la persona que se esfuerza y busca nuevos elementos de conocimiento, habilidad y desarrollo de su potencial de calidad de vida, debe dársele igual respuesta a la que él da a la organización, en apoyo a sus nuevos proyectos y porque no a un escalafonamiento organizacional que lo haga meritorio de imitación o referencia para quienes no han tomado ese camino o recientemente se vinculan a la empresa.

SOSTENIBILIDAD: Consiste en asegurar, tanto para el presente como para el futuro, el libre y completo acceso a las oportunidades; en restaurar todas las formas de capital humano, físico y ambiental, para alcanzar un auténtico desarrollo se debe reponer todo el capital utilizado para garantizarle a las futuras generaciones en la organización, la igualdad de opciones y de recursos para el logro de sus necesidades. “La única estrategia viable para hacer del desarrollo sostenible, es mediante la recomposición y regeneración de todas las formas de capital adscrito a la organización (económico, intelectual y humano)”[10] Se puede entender igualmente como sostenibilidad al mantenimiento y provisión futura del ambiente sociolaboral que vive y mantiene una organización, al estado afectivo que logra una persona cuando trabaja en esa empresa, entendiendo que su deterioro constante (del clima) ocasiona sensibles incrementos de riesgos laborales que inciden altamente en la salud ocupacional del trabajador (conocidos como riesgos psicosociales).

POTENCIACIÓN O EMPODERAMIENTO: (Empowerment) El Desarrollo Humano en la organización no puede ser paternalista, tampoco basado en la caridad o en el concepto de bienestar. El foco está en la actitud y conciencia de su propio desarrollo asumido por las personas, cuando cada uno aporta su voluntad y compromiso para lograr el mejor estado que busca, tanto el personal como el de la empresa. El empowerment significa que las personas están en capacidad de ejercer la elección de oportunidades por sí mismas, pero que las perciba claramente y se las ofrezca la empresa. Esto implica que las personas puedan tener influencia en las decisiones que se tomen y diseñen en una organización. Significa igualmente el desarrollo autónomo de esas capacidades para reflexionar sobre su responsabilidad y deberes que no se le imponen. Para ello se requiere de libertades plenas de opinión y participación para que la gente que trabaja en una empresa se sienta libre de excesivos controles y regulaciones.

Finalmente, el Desarrollo Humano "… no es una medida de bienestar, ni tampoco de felicidad. Es en cambio una medida de potenciación", que propicia las oportunidades para las futuras generaciones y basado en el respeto del ambiente. (PNUD 1995, p. 16).

El desarrollo del hombre en la organización se constituye en una búsqueda permanente del logro de sus potencialidades, tanto físicas como intelectuales y espirituales dentro de un grupo humano. Este concepto de desarrollo se origina en organizaciones que conciben su rumbo corporativo para economías abiertas, orientadas al logro del éxito a largo plazo por medio del permanente descubrir de la creatividad y el talento escondido de sus empleados.

Este tipo de sistemas corporativos requieren empleados más autónomos y participativos en la toma de decisiones, que aporten ideas innovadoras, que hagan uso de su creatividad e imaginación y además tengan un claro sentido de la importancia de prestar un buen servicio al cliente o de terminar el producto con la calidad que él requiere, porque que de esto depende en gran medida la supervivencia en el mercado de su empresa y por lo tanto de su estabilidad económica por el mantenimiento de su puesto y trabajo.

Comprendiendo que Desarrollo Humano en la organización es una expresión de connotación cualitativa, debe entonces reflexionarse sobre la orientación y definición de criterios para plantear en la empresa, procesos orientados a la cualificación social de los trabajadores, a partir de estrategias que se soportan en la necesidad de desarrollar en la persona nuevas actitudes hacia el trabajo, fortalecer sus valores y tradiciones para crear en ellos un nuevo paradigma que se soporta en la responsabilidad, lealtad, compromiso, sentido de pertenencia y actitud de calidad.

Como puede deducirse del anterior análisis es posible lograr que la persona en la organización sea el sujeto activo y constructor de su propio desarrollo, desde luego solo no lo podrá alcanzar, requiere del concurso permanente de la empresa, de la voluntad política de sus accionistas, dirigentes en el nivel estratégico y del trabajo continuo, conciente y comprometido del Trabajador Social que opta por asumir el compromiso de la Dirección de Recursos humanos en este ente sistémico, la organización. Compromiso que guiado y orientado por los diferentes conceptos de desarrollo humano, de integración, visión sistémica y capital humano, incidirá permanentemente en la actitud organizacional para potenciar las personas hacia una sociedad económica rentable y sostenible para todos























3. NUEVA ALTERNATIVA Y PESPECTIVA PROFESIONAL PARA EL TRABAJADOR SOCIAL EN ORGANIZACIONES

En la actualidad las diferentes academias de las ciencias de la conducta (Psicología, Sociología y Trabajo Social), estudian la dinámica organizacional de las empresas, sus características, ubicación y visión del hombre en la organización, procesos de desarrollo para apoyar a las empresas pioneras que se han decidido a orientar su gestión de personal con la inspiración de la etapa avanzada, dispuestos a eliminar la condición de mercancía del trabajador. Se hacen postulados sobre la visión de las relaciones empresa – persona, en especial como volviendo a las primeras propuestas por los humanistas de la década de los 40s que si bien las nuevas teorías hacen énfasis en la persona, debería entenderse como el eje y centro de la organización, como el aliado fundamental a los procesos y sostenibilidad de la misma, desde luego para aplicar este criterio es necesario tener como base el concepto que puede orientar el desempeño de profesionales formados con clara conceptualización e respeto por las potencialidades y calidades de la persona en cual ambiente y sistema.

3.2 GESTION HUMANA EN LA ORGANIZACIÓN

En la actualidad la gestión humana realizada por el Trabajador Social se queda en su concepción filantrópica y con fortaleza de su formación empírica se dedica al activismo organizacional, comprometido con el hacer y realizar todo tipo de actividades que considera son orientadoras del bienestar social del trabajador, quedándose entonces en el nivel operativo instrumental que no genera cuestionamientos y menos propuestas sobre los estilos de dirección, políticas de personal y menos se involucra en la toma de decisiones sobre la orientación para la administración del personal. Se limita a cumplir con su deber, con su orientación y criterio de “ayuda a los demás” se dedica a realizar trabajos que considera son muy importantes, pero que no le dan bases o elementos para medir el impacto, cambios y valor agregado a la organización, se queda como unidad administrativa de gasto, fácilmente prescindible y reemplazable por otro profesional que genere mayor impacto en la gestión de personal, pero especialmente que si agregue valor.
Otra de las dificultades que afronta nuestro profesional en las organizaciones es el viejo paradigma de las ciencias exactas, de las matemáticas, finanzas y aspectos contables, entonces desprecia todo lo que le exige manejo, información y análisis de cifras o datos que conducen a análisis de carácter financiero, el argumento es que por eso estudiamos Trabajo Social, por no ser buenos en esos menesteres de conocimiento, por supuesto dejando en ventaja competitiva a otros profesionales que se liberaron de este torpe criterio.

Es preciso entonces evaluar hasta ahora cuál ha sido la función del profesional en la organización, su impacto sobre las políticas administrativas, las estrategias organizacionales y su compromiso misionario (si pudo participar de su formulación), evaluar igualmente si sus conocimientos renovados le llevan a participar de las reuniones de planeación y genera propuestas que puedan cambiar la concepción de la persona en la organización, su propia imagen profesional y sobre todo el reconocimiento del impacto de sus propuestas integradoras de los propósitos de la persona con los objetivos de la organización.
La gestión humana presenta tres grados o niveles de funcionamiento del sistema de Administración de Recursos Humanos: Instrumental, programático y estratégico (Véase Figura 1) El nivel adoptado por las organizaciones dependerá de su misión, tamaño, recursos, ambiente y filosofía, alcanzando grados superiores de funcionamiento de la administración del Recurso humano en la medida en que la organización empresarial se moderniza.
El primer nivel de aplicación de la gestión personal es eminentemente instrumental y está centrado en operaciones de registro liquidación de las remuneraciones, contratación, afiliaciones de ley (Instituto de los Seguros Sociales, Sena, Caja de Compensación), mantenimiento de la disciplina laboral y manejo de servicios generales como casino, transporte y vigilancia. En esta fase primaria, la Administración de Personal está orientada a mantener condiciones normales a corto plazo y enmarcadas dentro del Código Laboral. En el nivel primario la gestión humana enfatiza la cuestión salarial, suponiendo que las personas rendirán su máximo potencial por el hecho de recibir una remuneración equitativa.
El segundo nivel de funcionamiento de la gestión de personal está orientado hacia la solución a mediano plazo y mediante el diseño de programas de personal, de los problemas originados por el desempeño de la gente. Se presenta en las medianas y grandes empresas que han adicionado funciones como el análisis ocupacional, las relaciones sindicales, la socialización, la salud ocupacional, la evaluación del desempeño, el manejo de reclamos, la auditoría y el suministro de servicios recreativos, culturales y asistenciales para los trabajadores. En esta fase la gestión de personal es “descodificada” al trasladar el énfasis de los códigos laborales al diseño de programas compuestos de objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos para todas las funciones del sistema de personal; en este nivel programático la administración de personal es desarrollada por profesionales cuya misión es asesorar a los directivos.
El tercer nivel está caracterizado por el enfoque sistemático de la gestión de personal y la misión estratégica del especialista responsable de esta área cuyo principal objetivo es crear nuevas condiciones organizacionales que propicien el desarrollo de la empresa del trabajador y la mejora de la calidad de vida de sus integrantes .Este enfoque de largo plazo quiere decir que el profesional que ha logrado esta posición logrará incidir en la propuesta estratégica de la organización con una mirada humanista, reconociendo al trabajador como socio estratégico fundamental para la sostenibilidad, viabilidad y competitividad de la organización en un mundo abierto y cambiante.
Si las empresas han conocido e interiorizado las fases instrumental y programática de la Administración de Personal podrán alcanzar con mayor facilidad el nivel superior de conducción del talento humano, el estratégico que tiene una visión hacia los cambios a largo plazo para enfrentar así de una manera racional los problemas que afectan a toda la organización. Cada vez es más aceptada la afirmación que atribuye al factor humano la mayor influencia en la productividad de las organizaciones, pues en definitiva los recursos materiales y tecnológicos sólo serán utilizados óptimamente por la intervención de las personas. Cada vez es más aceptada la afirmación que atribuye al factor humano la mayor influencia en la productividad de las organizaciones, pues en definitiva los recursos materiales y tecnológicos sólo serán utilizados óptimamente por la intervención de las personas.

Los elementos constituyentes del subsistema de la gestión humana son los procesos administrativos de planeación, organización, coordinación, dirección y control; estos procesos a su vez están integrados por las funciones de personal. Todas las ideas sobre el desarrollo humano han de concretizarse en una serie de objetivos y actividades, que tiendan a la integración Hombre-organización. De lo anterior se desprende la trascendencia social de la misión de la Administración del Recurso Humano que es lograr la realización integral del hombre a través de su trabajo en las organizaciones.

NIVEL
ESTRATÉGICO
NIVEL
PROGRAMÁTICO




LARGO PLAZO
ENFOQUE SISTEMATICO- ADMINISTRATIVO
CAMBIOS CULTURALES Y ESTRUCTURALES

MEDIANO PLAZO
ENFOQUE ASESOR
DISEÑO DE PROGRAMAS
OBJETIVOS, POLITICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS
CORTO PLAZO
ENFOQUE NORMATIVO
ASUNTOS DE MANTENIMIENTO (VINCULACION, AFILIACIONES, NOMINA, REGISTROS, CONTROLES, DISCIPLINA, Y SERVICIOS AL PERSONAL)






Ø



NIVEL
INSTRUMENTAL







Figura 1. Niveles de funcionamiento del sistema de Administración de los recursos humanos. (Tomado de Castillo, Aponte Julio. Administración del Personal)[11]

El Trabajador Social proyectado en el nivel estratégico partirá de la propuesta de Desarrollo Humano que expondrá a partir de la dirección de las siguientes áreas de proceso profesional, reconocida por el direccionamiento estratégico de la organización y aceptada como política general de desarrollo de personal, para su aplicación debe lograrse el compromiso de la alta dirección con la promesa indeclinable de mostrar resultados medibles y tangibles, de aportar valor a la empresa y ser protagonista fundamental en la cadena de valor para en breve lapso pasar de ser unidad de gasto a componente operacional de costo, porque bajo su orientación la unidad administrativa de dirección de personal es factor determinante para el ahorro en costos por desperdicios, paros, unidades ociosas por previsión de mantenimiento, ausentismo humano, errores de proceso.

El Trabajador Social Organizacional, es el profesional que conoce la dinámica del crecimiento y desarrollo de la persona en la organización. Formula políticas de bienestar social y asesora los diferentes niveles de la organización, en la búsqueda del mejoramiento continuo y el valor agregado para la integración de los objetivos individuales y organizacionales.

Se presenta entonces la propuesta siguiente con el ánimo de convertirla en utopía próxima que tiene plena aplicación en cualquier empresa u organización sin importar su objeto social, misma que tiene como actor especifico a un Trabajador Social consecuente con el criterio de integración, teoría Y, e investido en la organización de una cargo gerencial, preferiblemente desde la Gerencia de Talento Humano.

Es de entender que el desempeño profesional no se da en abstracto, debe contextualizarse en una organización, así es que dentro de la misma característica es que se presenta la siguiente propuesta desarrollada y perfeccionada en muchas empresas y organizaciones a nivel local y nacional.

3.3 FUNCIONES GENERALES APLICABLES A CUALQUIER PROFESION

Planeamiento: Es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes, fijando puntos precisos y concretos para avanzar en la dirección correcta.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de cultura requerida para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado, además para que el gerente pueda sistematizar y ordenar todo lo concerniente a los procesos que se manejan el interior del área y de la empresa.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización, que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: El propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar otras decisiones. Esta función será ejercida continuamente.

Evaluación: Realizando esta ultima para comprobar resultados, comparar lo que se ha hecho con lo que se quiere hacer, identificar factores, tomar decisiones. Evaluando la finalidad el destinatario la fase en que se encuentra el programa y la disponibilidad de personal y recursos.

3.4 OBJETIVOS

Los objetivos que se propone para el Gerente de Talento Humano son los siguientes:
1. Innovación en la administración y el estilo de los procesos
2. Productividad
3. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
4. Conocimiento del individuo que actúa en la organización, sus competencias.
5. Interiorizar en el individuo la organización.
6. Promover las habilidades y actitudes de los individuos para el logro de objetivos individuales y organizacionales.
7. Dinamizar los procesos que se desarrollen en la organización.
8. Consolidar un equipo humano capaz de enfrentar nuevos retos y mantener su organización firme.

3.5 FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO

Ø Desarrollar la gestión según el enfoque estratégico de desarrollo tendiente a formación del talento humano, así como el manejo de los procesos típicos, formando recursos humanos de calidad superior.

Ø Conocimiento de los roles, competencias y elementos propios en el individuo de gran eficacia y competitividad

Ø Diseñar los diferentes métodos y tendencias en la retribución individual y de equipo, que permitan diseñar una política de compensación desde el plano interno y del externo, con soporte en la equidad interna y en la competitividad externa.
Ø Conocer los aspectos de gestión del desarrollo humano sostenible y de la seguridad industrial integral.

Ø Mantener con el individuo perteneciente a la organización un intercambio de experiencias como fuente de apoyo y colaboración mutua.

3.6 RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO

Ø ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL:

El gerente de talento humano, proveerá objetivos, políticas y estrategias en lo que debe planearse y ejecutarse. Pero la realización de ellas podrá delegarse a personas que por sus competencias específicas lo ejecute eficientemente.


Ø EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN:

Liderar procesos de diagnostico y análisis, recomendando su estructura, división del trabajo, funciones, procedimientos y demás aspectos que son inherentes, participando activamente en la implantación de nuevos enfoques organizacionales y optimizando la el desempeño empresarial y orientando la acción de los empleados; así como propendiendo por la integración entre el hombre y la organización

Ø LA IMPLANTACIÓN DE TECNOLOGÍAS EN GESTIÓN:

Es responsabilidad del gerente la búsqueda de alternativas de eficiencia y todo aquello que pueda resultar útil en gestión del talento humano, lo mismo que, un continuo estudio y análisis de la organización y así aplicar los procesos para optimizar resultados.

Ø LA CAPACITACIÓN LABORAL Y EL DESARROLLO PROFESIONAL

El gerente tendrá tiempo y dedicación para proponer acciones, identificar necesidades, orientar programas que acompañen procesos de cambio de estructura e introducción de tecnologías de gestión, diseños y promoción de programas de capacitación que garanticen el aprendizaje continuo. Exigiendo conocimiento máximo de la organización – cultura – sistema - y del individuo inmerso en ella.

3.7 COMPETENCIAS DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO

Ø COMPETENCIA TÉCNICA
El dominio como experto de las tareas y operaciones, propias de la gerencia del talento humano, así como las generales del proceso de producción o servicios de la organización, además de los conocimientos y destrezas necesarios para el desarrollo del área.

Ø COMPETENCIA METODOLOGICA
Saber diseñar procedimientos innovadores y superiores, aplicando el adecuado a las tareas y a las irregularidades que se puedan presentar, encontrando la solución pertinente.

Ø COMPETENCIA SOCIAL
Colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, mostrando un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Ø COMPETENCIA PARTICIPATIVA
Participar en la organización del área de trabajo y también del entorno de trabajo. Además tener esa capacidad de organizar, decidir, disponer y aceptar responsabilidades.




PROVISION DE
TALENTO HUMANO
CONSERVACION Y
DESARROLLO
EVALUACION
RESPONSABILIDAD SOCIAL
AREAS
DE PROCESO PROFESIONAL















Figura 2. Áreas de proceso profesional para el desarrollo humano en la organización

3.8 VISION

Gerenciamos procesos de desarrollo humano integral, articulando las expectativas y objetivos personales de quienes trabajan con la empresa y los propios de la organización

3.9 MISION

Dirigimos la ejecución de diversos procesos de administración de personal, para el fortalecimiento patrimonial (EVA) de la empresa, proponiendo políticas orientadas a la retribución social hacia el trabajador y la generación de oportunidades de crecimiento personal y logro de la calidad de vida deseada. , articulando las expectativas y objetivos personales de quienes trabajan con la empresa y los propios de la organización.

3.10 AREAS DE PROCESO PROFESIONAL

PROVISION DEL TALENTO HUMANO:
ESTRATEGIAS

Análisis Ocupacional

ACCIONES ESTRATEGICAS

Identificación de cargos
Análisis anual de cargos
Reclutamiento
Fuentes internas de candidatos
Suministro externo de candidatos
Selección

Pruebas de habilidades cognoscitivas, físicas, motoras y personalidad e intereses.
Entrevista
Inducción
Proceso general de Inducción
Revisión anual
Entrenamiento
Conocimiento del Puesto de Trabajo

La alta competitividad requiere que las organizaciones cuenten con talento humano idóneo, capaz de cumplir con eficiencia las funciones asignadas y de asumir responsabilidades, para lograrlo gestión humana debe implementar estrategias de desarrollo de su talento humano que le permita incorporar, mantener y desarrollar personas que generen altos niveles de calidad agregando valor al trabajador y a la organización.

El éxito de una organización esta en sus colaboradores de ahí la importancia de proveer el personal que la organización necesita. La Gerencia de desarrollo humano debe dirigir los procesos necesarios para proveer a la organización del personal mas idóneo, para esto establecerá unos parámetros que regirán la provisión, selección, desde la definición previa del perfil de cargo y humano deseado, inducción, reinducción y entrenamiento; buscando que el novato cumpla con los requisitos exigidos por la empresa, y así pueda desempeñarse de una manera mas eficiente, disminuyendo los tiempos improductivos por desconocimiento de procesos, errores por la misma causa, pero lo mas importante y agregador de valor es evitar el reproceso en provisión de personal, porque el novato cumple con las expectativas de la organización y este a su vez asume sus intereses cercanos a los objetivos de la empresa.

CONSERVACION Y DESARROLLO:

ESTRATEGIAS

Salud Ocupacional
ACCIONES ESTRATEGICAS

Medicina Preventiva
Higiene Industrial
Seguridad Industrial
Capacitación
Disminución Riesgos Psicosociales.
Capacitación y Desarrollo
Capacitación Técnica
Capacitación en crecimiento personal
Capacitación Normativa
Mecanismos de Rotación
Métodos eficientes de competencia
Motivación
Gestión Participativa: Espacios de innovación y creatividad.
Comunicación Organizacional
Ambiente Laboral Adecuado
Mejoramiento Socio - laboral
Prestaciones y Servicios (Educación, Salud, vivienda, seguridad social)
Proceso de Pensión
Fondo de Ahorro
Orientación Familiar


Gerencia de Talento Humano, diseñará y dirigirá programas de capacitación técnica, formal, informal y no informal, creativas que logren el desarrollo y la potenciación de las competencias individuales y del grupo al cual se dirija el proceso; además creará estrategias para mejorar el clima organizacional. Condensa la motivación, la capacitación técnica y humana y salud ocupacional, buscando brindar al colaborador un ambiente más sano y agradable y contribuyendo al mejoramiento de su calidad de vida.

A través de las estrategias diseñadas y aplicadas garantiza el restablecimiento de las relaciones entre el empleado y la organización, al brindar una serie de propuestas encaminadas al mejoramiento de la calidad humana y laboral del colaborador. En esta área de la administración del talento humano se genera un nuevo compromiso en el empleado, a través de la motivación, la participación, el liderazgo. Se trabajará con el empleado antiguo el proceso de reinducción que permita retroalimentación de su trabajo, revisión de procesos y ante todo identificación de requisitos de calidad. Diseño del programa de incentivos para los funcionarios que estén en niveles de excelencia, además realizar programas de bienestar social que atienda las necesidades de los funcionarios y su núcleo familiar.


EVALUACION:

ESTRATEGIA
ACCIONES ESTRATEGICAS

Evaluación para el Desarrollo Humano
No administrativa
Formulación de Objetivos
Asesoría en el diseño de instrumentos
Capacitación a evaluadores en objetivos de mejoramiento y crecimiento personal del evaluado
Evaluación de Cumplimiento
Diseño de plan de carrera

Evaluar al empleado mediante un proceso sistemático y periódico, con el fin de recoger información sobre las fortalezas y debilidades del desempeño, que permitan identificar en que se falla, para buscar estrategias de mejoramiento, aspectos a capacitar, entrar personas para trasladar o despedir, optimizando de esta manera el trabajo y mejora la productividad.

La evaluación es desarrollada a cabo con los directores de las diferentes áreas de la organización, buscando planear estrategias que contribuyan a una mayor eficacia en la producción, mediante esta evaluación se busca determinar con claridad las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se presentan en cada cargo, con el fin de mejorar aquellos aspectos negativos y fortalecer los positivos, garantizando un mayor desempeño laboral.

En los términos actuales, gestión humana ha hecho del proceso evaluativo una forma de conocer debilidades y amenazas buscando neutralizarlas, y de determinar fortalezas y oportunidades fomentando su acción en la labor desempeñada. De esta manera se reduce notablemente, el temor del empleado frente a los procesos evaluativos creando en el una cultura de auto evaluación y retroalimentación continua. Es importante destacar que la responsabilidad del profesional del área de Gerencia de Talento humano es la de orientar la evaluación, su proceso y acciones de mejoramiento, para diseñar con el jefe evaluador, el plan de carrera de cada empleado.

RESPONSABILIDAD SOCIAL:

CONCEPTO
ACCIONES ESTRATEGICAS
Es la obligación moral que adquiere una organización de contribuir a la satisfacción de las expectativas creadas a partir de su relación con otros sectores con los cuales debe interactuar para el cumplimiento de su razón social


Etapa: Diseño de Informe Social
Etapa: Diseño de Balance Social

Responsabilidad Social es definida como aquella obligación moral que adquiere la organización frente a los diferentes sectores económicos y comunitarios con los que interactúa en el cumplimiento de su función. El balance social es ante todo una herramienta empresarial que permite este conocimiento además de evaluar cuantitativa y cualitativamente el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa durante un tiempo determinado y frente a metas de desempeño definidas y aceptadas previamente. Los objetivos al balance social están orientados a la evaluación, la planeación y el control, la distribución de recurso, la fijación de políticas, la concertación y la información.

El informe permite a la gerencia disponer de la información que se refiere a los recursos humanos de la empresa y a los sectores con los cuales ella tiene relación, para poder informar a la opinión pública acerca de su desempeño social como empresa, es así como el informe reúne datos y posee una veraz y completa información acerca de los logros, aciertos y también acerca de las debilidades, las fallas y carencias.

3.11 RESPONSABILIDADES PROFESIONALES DEL TRABAJADOR SOCIAL COMO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Ø Participar y promover en las reuniones de carácter administrativo los procesos de Desarrollo Humano de la empresa.
Ø Dirigir y mantener sistemas de selección, inducción y capacitación que garanticen la integración y socialización del empleado con la empresa.
Ø Dirigir la formación de equipos encargados de desarrollar procesos de Desarrollo Humano.
Ø Formular políticas tendientes al logro de la calidad de vida de los empleados.
Ø Orientar a la Alta Gerencia en la formulación de estrategias para conservar los niveles de satisfacción y motivación para el trabajo logrados.
Ø Involucrar a los niveles estratégicos de la organización en todos los procesos de mejoramiento hacia la calidad de vida de todos los colaboradores de la empresa.
Ø Dirigir procesos encaminados a la adecuada prestación de los servicios de Seguridad Social en beneficio del empleado.
Ø Impulsar procesos de investigación en diferentes áreas para mejorar la proyección de la organización y el desarrollo integral de su Talento Humano.
Ø Dirigir evaluaciones periódicas de los procesos llevados a cabo por el Departamento de Desarrollo Humano que permitan efectuar los ajustes pertinentes para el logro de sus objetivos.

3.12 OBJETIVOS BASICOS PROFESIONALES
Ø Consolidar el departamento de gestión humana como división inamovible e imprescindible de la organización.

Ø Optimizar los procesos de conservación y desarrollo del talento humano en la organización y garantizar su adecuada y oportuna implementación.

Ø Trabajar por el desarrollo del hombre en la empresa sin perder de vista los parámetros organizacionales.

Ø Consolidar el marco teórico del área organizacional a partir del estudio permanente de las nuevas concepciones en administración y de la persona en la organización.

3.13 OBJETIVOS DE PROCESO DE GERENCIA, DIRECCION Y GESTION
Ø Dirigir y controlar los procesos técnico – sociales para vincular a la empresa, personal idóneo para cada uno de los cargos, suministrando los mecanismos esenciales para su desarrollo socio – laboral.
Ø Promover y apoyar la iniciativa, creatividad e interés del Talento Humano hacia el desarrollo de actitudes, aptitudes y habilidades necesarias para su propio desarrollo.
Ø Propiciar la autonomía como criterio fundamental para el Desarrollo de su Talento Humano, teniendo en cuenta que individualmente y a través del trabajo en equipo cada persona puede iniciar y continuar su proceso de ser cada día mejor.
Ø Alcanzar el desarrollo de manera integral a partir de la administración de procesos orientados al factor humano de la empresa integrando elementos laborales y socio- familiares
Ø Generar propuestas que permitan valorar el proceso de Desarrollo Humano como parte de la Responsabilidad Social de la organización
Ø Desarrollar continuamente entre sus miembros, el espíritu de equipo, valorando las capacidades y habilidades de cada individuo.

3.14 POLITICAS DEL PROFESIONAL

Ø Como asesor en la organización, deberá proponer ideas creativas e innovadoras.
Ø Su trabajo deberá ser realizado a nivel interdisciplinario, buscando una mayor retroalimentación y garantizando idoneidad a las decisiones finales.
Ø Gestionará y dirigirá los procesos de manera adecuada para el logro de los objetivos.
Ø Promoverá en los colaboradores la participación y generará espacios creativos que faciliten el desarrollo humano.
Ø Buscará permanentemente la renovación del conocimiento, la sistematización de su experiencia como aporte científico para la construcción permanente del marco teórico referencia del área organizacional.
Ø Demostrará sus resultados en términos financieros mediante indicadores de gestión para dar un sólido respaldo a su acción profesional.


























BIBLIOGRAFIA

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TORRES DIAZ Jorge. Historia del Trabajo Social. Ed. Rfitalia. Barranquilla. 1985

[1] Carlos Eduardo Torres Sánchez. Trabajador Social U. La Salle 1973. Especialista en Alta Gerencia. UIS 1996. Magister Business Administration. ITESM, TEC Monterrey, convenio UNAB. 2.000, Profesor Escuela de Trabajo Social desde 1976. Director de prácticas académicas área organizacional UIS desde 1982, Director actual Escuela de Trabajo Social UIS, Miembro Junta Directiva CONETS,. Consultor gerencial en Desarrollo Humano. E-Mail: cetorres@uis.edu.co
[2] Quien fue llamada Flor Revolucionaria del Trabajo, centrándola en las giras que ella emprendió con destacados dirigentes del partido socialista revolucionario (PSR) por los distintos puntos del territorio nacional
[3] TORRES DIAZ Jorge. Historia del Trabajo Social. Ed. Rfitalia. Barranquilla. 1985
[4] McGREGOR Douglas, El lado humano de la organización. McGraw Hill. Bogotá. 1994
[5] EDVISSON & MALONNE, El Capital Intelectual. Norma. Bogotá. 1998
[6] Mencionados por Castells Manuel. La Edad de la Información: La economía, sociedad y cultura.1998. Publicaciones seriadas Biblioteca Harvard University
[7] Ibid. Pg22
[8] ROGERS C., Le development de la personne, Ed. Dunod, 1974. Citado por URDANETA BALLEN Orlando. Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis 1990 Tercera Ed.
[9] IBID pg. 23
[10] URDANETA BALLEN Orlando. Cómo hacer desarrollo de personal en las empresas. Legis 1990 Tercera Ed. Pag.24

[11] CASTILLO & APONTE, Administración de Personal. McGraw Hill. Madrid. 1989

Teorías de sistemas en la organización
INTRODUCCION
Autor de la investigación: Alfredo López pachy@bbs.frc.utn.edu.ar
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos, a los cuales me referiero en las próximas páginas.

APORTES SEMANTICOS
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas.
De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás.
La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal.
Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
- retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.
Clasificación extraída de apunte de cátedra.
Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".
Caja Negra:
La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Relaciones:
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en :
- Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
- Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Clasificación obtenida de apunte de cátedra.
Atributos:
Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.
Contexto:
Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:
a) La determinación del contexto de interés.
b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés relacional.
Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica.
Rango:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango.
Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección.
El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
Subsistemas:
En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema.
Variables:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Parámetro:
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.
Operadores:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.
Retroalimentación:
La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
Feed-forward o alimentación delantera:
Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.
Homeostasis y entropía:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.
Permeabilidad:
La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
Integración e independencia:
Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas.
Centralización y descentralización:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armonía:
Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto.
Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es.
Optimización y sub-optimización:
Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.
Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Exito:
El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
APORTES METODOLOGICOS
Jerarquía de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
1. Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
5. Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleológico y su autoconciencia.
7. Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones.
Teoría analógica o modelo de isomorfismo sistémico:
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas áreas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un análisis iterativo que responde a la idea de modularidad que la teoría de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo:
Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolición de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la administración.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
a) aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio;
b) aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u homeostáticos.
Y dice:
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organización dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evolución de la organización; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso de transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de supervivencia.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS
Desde el punto de vista de la administración está compuesta de las siguientes etapas:
a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.
3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.
4. Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.
5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.
a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.
b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.
EL SISTEMA DE CONTROL
Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rápidas como para satisfacer los requisitos para cada función del control.
Elementos básicos:
a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable.
c) Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas.
d) Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de actividad.
e) La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.
Método de control:
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de implementar el método de control son:
1.- Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2.- Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.
Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
3.- Notificación automática: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
El Sistema de Control en las Organizaciones:
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales son muy difíciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones.
Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Gráfico del Sistema o Proceso de Control


Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular y continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, efectuada la decisión comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no sólo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los que necesitan corrección por estar sensiblemente alejado de las actividades.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Hermida, Jorge A. Ciencia de la administración. Ediciones Contabilidad Moderna S.A.I.C. Buenos Aires mayo de 1983.
Fotocopias y apuntes facilitados por la cátedra.
Alvarez, Héctor Felipe. Administración, una introducción al estudio de la Administración. Sociedad para Estudios Pedagógicos Argentinos. Córdoba 1987.
Yourdon, Edward. Análisis estructurado moderno. Prentice-Hall Panamericana, S.A. México 1989.
Ramón García-Pelayo y Gross. Pequeño Larousse Ilustrado (diccionario). Ediciones Larousse. Francia 1977.
Estructura de las Organizaciones, carpeta del año 1994 curso 1k8.